PdMがおこなう社内ヒアリングと現状整理

株式会社ROXXのプロダクトマネージャー、松野広志です。入社してから3-6ヶ月目にかけて、事業責任者やセールスメンバーと共に取り組んだ「我々は、過去・現在・未来において、どの顧客の何を解決するのか」というテーマについてお話ししたいと思います。

1.入社直後のミッション

入社当初に私に与えられたミッションは以下の2つでした。

①事業部全体がアウトカムベースで考えられるようにする

②来期のロードマップを策定する当時は、すでにいくつかの案件が進行中で、事業が形になりつつある状況でした。そのため、先輩社員の協力を得ながら、「組織の力を結集しプロダクト戦略とロードマップの作成する」という方法が効率的であると判断しました。そこで、最初に実施したのが現在の課題と顧客ニーズのヒアリングです。

2.課題とニーズのヒアリング

ヒアリングは、事業責任者、Sales、Marketing、CS、Devの各チームメンバーに対して行いました。ここでの注意点は、例えば「顧客について教えてください」と尋ねた場合でも、それぞれが抱く顧客像が異なることです。事業責任者やSales、Marketingチームは新規顧客に焦点を当てがちですが、CSやDevチームは既存顧客を意識した会話が展開されることがあります。また、各部署から出されるプロダクトに対する要望も多岐にわたります。事業責任者は非連続な成長を、Salesは競合との差別化を、CSは顧客の利便性向上を求めることが多くなります。

3.ヒアリングの整理

これまでにヒアリングした内容を整理し、資料に落とし込み、次に実施するディスカッションやアイデアワークの精度を高めることに努めました。そのうち、効果が高かったものをご紹介します。効果が高いと感じた取り組みは、キャズム理論になぞらえて「我々は、今どのステージにいるのか」を明らかにすることです。キャズム理論自体はご存じの方は多いかと思いますが、「我々はどこにいる」という現在の位置を、誰が何を見て判断すれば良いか、明確なイメージがありますでしょうか。それを社内で共通認識を取るとしたら、どうすれば良いでしょうか。 BtoBのプロダクトだと、何となくイノベーター層にはスタートアップやプロダクトマニアの顧客がいて、徐々に中堅から大手企業に移行していくイメージが当てはまるかと思います。しかし、back checkはそのようなタイプのものではありませんでした。過去のプレスリリースにあるように、早い段階から大手企業のお客様からご利用いただいていました。では、我々はどこにいるのか？当時これを質問しても誰も答えられる状態ではありませんでした。

4.リーンキャンバス x キャズム x ホールプロダクト x 顧客

そこで、私たちは、キャズム・リーンキャンバス・ホールプロダクトを組み合わせた独自のフレームワークを作成し、活用しました。縦軸はリーンキャンバスとホールプロダクトからなり、オリジナルの要素を加えた項目で構成されています。横軸はキャズムであり、時間軸を表しています。このフレームワークは非常に効果的で、関係者と共にシートの項目を埋めることによって、次のことが明確になります。「目の前の顧客が求めていること、それに対応すべきこと」「将来の顧客が求めていること、それに対応すべきこと」。これにより、事業部の全員に立ち位置を明確に示すことができました。そして、プロダクト開発の優先順位付けも意識されはじめ、後の合意形成に役立ちました。